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Previsión de los fenómenos futuros y el control de los recursos.

El proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeación, organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un objetivo común: aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la organización para hacerla efectiva, para sus stakeholders (partes interesadas) y la sociedad.

Se plantean dos fases en el proceso administrativo, una mecánica y otra dinámica.

Fase mecánica.

En la primera, fase mecánica, se busca establecer qué hacer y se prepara la estructura necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeación y organización.

La planeación es la primera pieza de este rompecabezas.

La necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social en un medio que constantemente está experimentando, cambios tecnológicos, económicos, políticos, sociales, culturales.

Planear implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basen sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos.

Es decir, saber qué se va a hacer por anticipado, cuál va a ser la dirección que se va a tomar para alcanzar los objetivos de la manera más eficiente. ¿Qué se desea conseguir (objetivos)? ¿Qué se va a hacer para alcanzarlo? ¿Quién y cuándo lo va a hacer? ¿Cómo lo va a hacer (recursos)? La planeación trata de crear un futuro deseado.

Es así que la planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes (de corto, mediano y largo plazo) para coordinar las actividades.

De ésta manera, se debe considerar como elementos (o pasos) de la planificación:

·         Investigación del entorno e interna - Estrategias - Políticas y Propósitos.

·         Procedimientos - Programas - Presupuestos - Cursos de acción.

La organización, es un sistema de actividades conscientemente coordinadas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de las organizaciones. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.

De ésta manera, la organización es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros) cuyo fin es establecer una relación entre el trabajo y el personal que lo debe ejecutar

Es decir,  a fin de preparar la estructura necesaria (fase mecánica: planeación y organización), la Organización es un proceso en donde se determina qué es lo que debe hacerse para lograr una finalidad ya establecida o planeada (Planeación), dividiendo y coordinando las actividades y suministrando los recursos.

De ésta manera, se debe considerar como elementos de la organización las normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos.

Fase dinámica.

La segunda, fase dinámica, se refiere a cómo se maneja ese organismo social que se ha estructurado y comprende las actividades de dirección y control.

La dirección es la función que trata, a través de la influencia interpersonal, de lograr que todos los involucrados en la organización contribuyan al logro de sus objetivos.

Es así que, la dirección como etapa del proceso administrativo, comprende la influencia del administrador en la realización de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.

De ésta manera, los elementos que componen la dirección son:

• Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
• Motivación.
• Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
• Comunicación.
• Supervisión.
• Alcanzar las metas de la organización.

El control, es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse respecto a los objetivos.

El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones y las consiguientes realizaciones y la valoración de las desviaciones habidas respecto de los objetivos.

El control, pues, contrasta lo esperado (planeado) y lo conseguido para desencadenar las acciones correctores, que mantengan el sistema regulado, es decir, orientado a sus objetivos con el fin de buscar la mejora continua.

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización sino existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy amplio, a fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto recordemos que según un estudioso en el tema, Henry Fayol, el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.

Interrelación entre las funciones.

En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación.

Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso, pero, en una empresa en marcha, el administrador puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico.

Típicamente el ejecutivo se halla involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el “no administrador” esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que, en realidad, el administrador tal vez está actuando con todo propósito y fuerza. A la larga, por lo general, se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse, antes que otras puedan ponerse en acción.

Las funciones fundamentales no se ejecutan en forma independiente una de otra sino que se entrelazan entre sí. Forman de esta manera una interrelación entre las mismas, de tal forma que la ejecución de una influye sobre los demás.

Coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el buen éxito.

La coordinación de las funciones fundamentales (Planear. Organizar. Dirigir. Controlar):

·         Garantizan la disponibilidad del personal, a todos los procesos de la empresa que contribuyan a la productividad organizacional.

·         Garantizan la gestión efectiva del presupuesto aprobado para el proceso de diseño de la organización con el fin de ejecutarlo según los lineamientos económicos de la empresa.

·         Consolidan y actualizan permanentemente los estandartes organizacionales para dar cumplimiento al alineamiento organizacional desarrollando mayor rentabilidad y mejores prácticas de negocio.

La importancia del proceso administrativo radica en la previsión de los fenómenos futuros y el control de los recursos en forma sistemática y ordenada.

D2 Consultora Empresarial

CoDirectoras: Dra. LA. María Laura D'Avanzo - Dra. CP. Judith Yanina Bulian 

www.d2deados.com.ar

Clínica de Empresa.

Plan de Negocios.

D2 Consultora Empresarial presente en PYMES 5to. Seminario Rosario.

La gestión del riesgo: las lecciones que dejó la tragedia del Chapecoense.

Cuáles son las enseñanzas desde un punto de vista corporativo que dejó el desastre aéreo.

La noche del lunes 27 de noviembre de 2016, un avión de la línea aérea LaMia, proveniente de la ciudad boliviana de Santa Cruz de la Sierra, se estrelló a pocos kilómetros de la pista de aterrizaje del aeropuerto de Medellín. En el avión viajaba el plantel del equipo de futbol brasilero Chapecoense -que debía jugar la final de la copa Sudamericana- directivos del club, un grupo de simpatizantes y periodistas que acompañaban al plantel. El saldo es de 71 muertos y 6 sobrevivientes con heridas de distinta consideración. Se comprobó que el avión cayó sin combustible, y que el plan de vuelo presentado era inadecuado.

Mucho se ha escrito sobre este tema en los últimos días, pero hay tres conceptos clave de risk management que pueden funcionar como lecciones que dejó la tragedia.

Sobre la importancia del mapa de riesgos.

Nadie (en LaMia, en el club Chapecoense o en la Conmebol) consideró posible que ocurriera un accidente así. Es decir, ninguna de las entidades involucradas tenía un accidente de este tipo en su mapa de riesgo. El avión se estrelló por haber despegado sin el combustible suficiente. Para que ello ocurra se deben burlar una serie de controles internos y externos. Parecería ser imposible esquivar todos los controles (supuestamente no relacionados entre sí), sin embargo, ocurrió. Con esto se aprende que no importan lo "improbable" que parezca un riesgo, si no se lo tiene en el mapa de riesgo no está siendo monitoreado.

Haber tenido esta posibilidad en el mapa de riesgo hubiera forzado a la empresa a tener procedimientos diferentes y a evitar, o al menos bajar sustancialmente sus probabilidades de ocurrencia. Hay que hacer lo imposible por intentar asegurarse de que el mapa de riesgos de la empresa está completo.

Sobre los incentivos a asumir riesgos.

Desde el punto de vista empresario, los incentivos a asumir un riesgo (o a mitigarlo) varían con el nivel de aversión al riesgo del individuo, y ésta no es igual en diferentes stakeholders (o partes interesadas). Por ejemplo, a igualdad de aversión al riesgo, los accionistas tienen un mayor apetito a asumir riesgos que otros stakeholders. Esto ocurre dado que cuando una empresa decide asumir un mayor riesgo, si bien es cierto que aumentan las probabilidades de experimentar pérdidas, los accionistas tienen una mayor potencial ganancia (en caso de que las cosas salgan bien).

Normalmente el único stakeholder que tiene una potencial ganancia asumiendo por asumir riesgo es el accionista, que va a ser el receptor del beneficio adicional. Para los acreedores el riesgo adicional aumenta la probable pérdida, pero no les habilita una mayor ganancia. Con los empleados pasa algo similar.

En el caso del avión de LaMia, el piloto, que era quien decidía asumir el riesgo, era además accionista de la compañía, por lo que el potencial ahorro que se conseguía sin parar a reabastecer el avión, y "tirarse a llegar a Medellín", generaba, al menos en parte, un beneficio que lo incentivaba a asumir el riesgo.

De cualquier manera, para comprender las razones por las que alguien -que iba a estar arriba del avión se anime a asumir tamaño riesgo, necesitamos agregar un sesgo en el riesgo, punto que tratamos a continuación.

Sobre los sesgos en la gestión de riesgos.

La gente suele tener una menor percepción de la importancia de un riesgo cuando suele creer que tiene cualidades diferenciales para hacerles frente. Esto se puede encuadrar dentro de dos sesgos conocidos; el del exceso de confianza (overconfidence, en inglés) y el optimismo (optimism).

Ambos conceptos tienden a minimizar el riesgo asumido, y se realimentan cuando el agente repite este comportamiento muchas veces sin consecuencias negativas. Es decir, en caso que el piloto haya tomado estos riesgos en el pasado sin consecuencias negativas, simplemente aumenta su incentivo a asumir más riesgos de los debidos.

La pregunta para hacerse ahora es: ¿cuántas cosas como estas pueden pasar en una empresa? No hay que pensar en la tragedia de la caída de un avión, sino en eventos que tienen características similares en su concepción.

Seguramente, haya muchos riesgos que no se estén considerando en el mapa de riesgo. También es muy probable que haya decisiones de asunción de riesgos en manos de personas que tienen incentivos y sesgos que pueden torcer sus resoluciones. Seguramente, es un buen momento para sentarse a reflexionar sobre cómo se pueden aplicar estos aprendizajes a una organización.

Fuente: Diario La Nación.

Consultora Empresarial D2.  De a dos... Es más fácil!

El valor de tu “salario emocional”.

Pensar que la mejor motivación y la mejor compensación es siempre el dinero es un gran error. Existen otro tipo de motivaciones, compensaciones y salario que complementan al económico y que en muchas ocasiones pueden ofrecer más satisfacción para el empleado.

Las nuevas generaciones de trabajadores, ya no tienen suficiente con el salario económico; necesitan además ser recompensados con otro tipo de retribución que les ayude a conciliar la vida profesional y familiar.

Existen 6 motivos principales por los que una persona abandona su empleo:

1. Falta de reconocimiento

2. Que sea regla trabajar fuera del horario establecido (u horarios inflexibles).

3. Que no se sienta realizado o disfrute su trabajo.

4. Que esté mal pagado.

5. Que no existan posibilidades de crecimiento.

6. Que el trabajo no sea flexible.

El cambio laboral en las nuevas generaciones (los millennials) se debe a su perspectiva laboral. La investigación de Harvard muestra que para los millennials es importante estar en una organización donde se les permita crecer y aprender; que el trabajo que realicen sea de verdad interesante y que exista posibilidad de crecimiento. Mientras que para sus padres / abuelos (los Baby Boomers) lo importante era contar con un buen jefe y un buen sueldo.

El salario emocional, se refiere a todas aquellas retribuciones no económicas que el trabajador puede obtener de la empresa y cuyo objetivo es incentivar de forma positiva la imagen que tiene sobre su ambiente laboral e incrementar su productividad, así como satisfacer las necesidades personales, familiares o profesionales que manifiesta, mejorando su calidad de vida y fomentando un buen clima organizacional.

Este tipo de retribución puede actuar como “factor motivador” de los empleados y así mejorar la opinión que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto, no se trata de recibir una mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones que el trabajador entiende como beneficios más valiosos que un aumento de sueldo.

Suena romántico, pero este salario emocional a veces hace la diferencia entre los trabajadores que se quedan y los que se van. Para algunos, incluso, estos beneficios no económicos son mucho más valiosos que un sueldo alto.

Cuenta con nosotros! En un contexto de aguda competencia, de reducción de costos, y mayor aprovechamiento de los recursos, la implementación adecuada de las diferentes herramientas existentes en Recursos Humanos son factores determinantes para implementar estrategias competitivas exitosas. D2.

LOS 4 ASESINOS DE LAS PYME

Muchos emprendedores creen manejar sus negocios perfectamente cuando de repente todo se viene abajo, eso se debe a algún asesino silencio. Así como los humanos estamos propensos a sufrir gracias a estos asesinos, una PyME también pero no de la misma manera. A tu negocio no le dará colesterol o un infarto pero si otros factores más peligrosos, sin embargo, tal ves un asesino silencioso no te deje en la ruina pero si se combina con otro u otros, puede ser algo muy grave.

Compartimos cuatro síntomas para saber si la salud de tu PyME corre peligro:

1. Las reuniones son fiestas entre amigos.

Si en tus juntas o reuniones tu equipo solo se sienta a conversar, sonreír entre ellos y estar todos de acuerdo sin antes debatir u dar su punto de vista ante una decisión puede ser señal de que algo está mal. Los emprendedores o líderes deben motivar a sus empleados para construir debates o discusiones más significativas para obtener mejores resultados.

2. La innovación está de vacación.

Cambios suceden todos los días, siempre debes estar atento a nuevas tecnologías, métodos y por supuesto productos o servicios. Si menos del 20% de tus ventas viene de productos lanzados en los últimos dos años puede que no estés innovando en tu empresa, por lo menos de la manera adecuada.

3. El cliente siempre tiene la razón.

El mantra "el cliente siempre tiene la razón" no tiene porque ser acertada siempre. Imagina que una persona a la cual no le gusta lo que ofreces, comienza hablar mal de ti y de tus productos. Mucho de esto también tiene que ver con tus vendedores ya que son los que crean una relación más directa con los clientes, ellos no tienen porque siempre darles la razón sobre todo cuando hay cambios en precios o productos. Deben hacer comprender al cliente de ciertas decisiones.

4. Empleados tóxicos.

El peor asesino silencioso es este, ya que de nada te servirá tener la mejor idea o mejor negocio si cuentas con empleados tóxicos. Tener uno ya es un problema, imagínate tener a dos, tres o cuatro.

Recuerda que son muchos los factores que pueden matar a tu empresa, pero con control y comunicación podrás evitar este gran problema.

CUENTA CON NOSOTROS!